瓦房店轴承厂的前身，是满洲轴承制造株式会社。芦沟桥事变的第二年，日本帝国主义为实现侵略中国的野心，实施“以战养战”的政策，在我国东北大规模建立机械工厂。据有关资料统计，仅1938年日本在伪满洲国新建了200多个机械工厂。日本东洋轴承制造株式会社就是在这个时期在伪满洲国奉天省瓦房店取得了建造满洲轴承制造株式会社的权利。1938年开始勘探设计和筹建，1940年1月投产。工厂名义上是私营企业，实质上是官办和私人投资相结合的为侵略战争服务的军用轴承配件工厂。主要产品供给“奉天造兵所”和“满洲飞行机制造株式会社”。此外，还供给关东军下属的“九一八”、“七七”部队所用的轴承。

　　随着日本侵华战争的升级，轴承生产不断扩大该厂于1940年投产时，只能生产单列滚珠轴承。随着太平洋战争的爆发，工厂的生产规模不断扩大。刚投产时，工厂只有5个职场(即车间，下同)，到了1943年又相继扩建了修理职场、锻造职场、第一职场。到945年初又扩建了小型车工职场。这时，全厂已建成9个职场，职工已达1900余人。随着日本侵华战争的步步深入，轴承生产的规模也逐步扩大。

　　日伪统治时期是一个黑云压城城欲摧的年代，沾满血迹的日寇魔爪，伸进了我国东三省，伸进了山海关，伸进了祖国华北平原……民族存亡，危在旦夕! 1943年5月，中国共产党复县地下党委，派一名地下党员来到满洲轴承制造株式会社，冒着生命危险，秘密组织工人与日本资本家进行了坚决的斗争。1943年秋天，日本帝国主义在华北战场上的装甲车急需一批“31020”型号的军用轴承，500个内套交给当时三职场工人戚喜安加工。在地下党的领导下，工人戚喜安巧妙安排，改了图纸上的尺寸，盖上了自己刻的、日本检查主任雄本的手戳，结果生产出的这批军用轴承全部报废。在中共复县地下党组织的领导下，数百名轴承工人紧密团结在中共复县地下党组织的周围，多次罢工、怠工、破坏机器设备、破坏军工轴承生产。还砸了伪县政府的警察署，对全县的对敌斗争影响很大。

　　1945年8月15日，日本帝国主义宣布无条件投降，伪满洲国也随之垮台。人民政权尚未建立，瓦房店地区一度处于无政府状态，满洲轴承制造株式会社宣告倒闭，除少数工人留下护厂外，大部分职工失业。同年10月7日，东北人民自卫军四支队三团进驻瓦房店，清剿了复县境内的反动武装，成立了复县人民政府，建立了基层人民民主政权，瓦房店获得了解放，轴承工人获得了新生。同年10月中旬，工厂由部队接管，上级党委派辽南四支队后勤部枪械修理所所长、共产党员张吉成同志任厂长，厂名改为“辽东铁工厂”。为了支援东北解放战争，上级党委要求该厂迅速恢复生产。工厂担负着繁重的枪械修理任务。轴承工人改行当了枪械修理工人，克服技术不熟练，专业设备缺少，原材料不足等困难，发挥集体智慧，昼夜奋战，将前线运下来的破损步枪、机枪、火炮等武器装备，及时进行抢修，并迅速运到前线部队，为我军前线部队取得新的胜利，提供了可靠的保证。

　　1945年12月初，国民党军队向营口进犯。为了阻击敌人的进攻，上级命令该厂火速试制手榴弹。工厂立即成立了手榴弹制造部。当时工厂里没有制造手榴弹的专业设备，轴承工人不懂制造手榴弹的工艺技术，而且制造手榴弹又十分危险，在这样极其困难的条件下，觉悟了的轴承工人，以无私奉献的大无畏革命精神，立即投身于试制。工厂造出了第一批手榴弹，并按照原计划开始成批生产。大批量手榴弹由工厂源源不断地送到战场，产生了巨大的威力，使战场上的国民党部队十分恐慌。东北国民党总部指示潜伏在复县的地下组织，要不惜一切代价，破坏该厂的手榴弹生产。隐藏在该厂内的国民党复县德华区书记王富铭接受了这个任务。他伪装积极，混入该厂骗取副厂长职务，利用职权偷改图纸、装假药，还在手榴弹引信上做文章，把引信从4秒改为1秒，使手榴弹没出手就爆炸，造成前方解放军战士无谓的牺牲，致使该厂的手榴弹生产一度停产。共产党员、厂长张吉成依靠全厂职工，在很短时间内挖出了这个混入革命队伍内部的反革命分子王富铭，并由复县人民政府公安局逮捕，于1946年4月由人民政府依法就地处决。

　　1946年11月25日，国民党新六军侵占了瓦房店。同年底，国民党接收大员于芳州等6人受“国民党东北资源管理委员会”的指令进驻了工厂。1947年4月，工厂改名为“辽宁省瓦房店滚珠轴承厂”，由国民党新六军少将参议曾广涛任该厂厂长。根据国民党沈阳资源委员会关于尽快恢复生产的命令，该厂的国民党接收大员勾结当地驻军新六军，成立了武装警卫队、便衣班，妄图以武力来胁迫工人上班，但却遭到轴承工人的抵制。再加上工厂电源一直被我军切断，致使国民党接收大员妄图恢复轴承生产的梦想一直没能实现。

　　1947年夏季，中国人民解放军由战略防御转入战略反攻。辽宁军区一团，于同年6月6 日攻占瓦房店，瓦房店获得了第二次解放。1947年6月18 日，由辽南行署实业处委派军队干部刘玉魁任厂长，工厂改名为“辽南民众滚珠厂”，1948年3月又改名为“新华机械厂”。与此同时，厂秘密党组织(当时党组织不公开)领导工人成立了职工会。职工会就在工人中宣传我党的路线、方针、政策，揭露国民党的腐败，提高职工思想政治觉悟，使广大职工自觉地当家做了主人。他们在生活极其艰苦、原材料严重短缺，设备简陋破损的条件下，大胆革新，创造出优异的成绩，劳动生产率不断提高。同时，涌现出一大批政治觉悟高，生产过得硬，劳动态度好的立功受奖者。共评出特等劳模4名、一等劳模13名、二等劳模61名、三等劳模119名，普通劳模132名。1948年8月工厂召开了立功受奖者表彰大会。厂秘密党支部在这些优秀轴承工人中发展了中共党员14名，厂团支部发展了新民主主义青年团员30名，成为新中国第一代轴承工人中的第一批政治骨干。

　　1949年初，东北全境解放。各工厂、矿山都在迅速医治战争的创伤，迅速恢复生产，轴承需要量急剧增加。但是，作为当时全国唯一的生产轴承厂家却面临着弹尽粮绝的处境。原因是该厂在日伪时期，日本资本家为了垄断技术，把轴承的配件——钢球与保持架放在日本国内生产，在中国只进行组装。解放后，工厂虽然恢复了生产，但是生产轴承用的钢球和保持架都是靠过去的库存余品。时下库存余品已用完，形势极其严峻。

1949年9月，中国自己制造的以“610”为代表型号的第一套工业轴承在瓦房店诞生。从此结束了中国不能自己生产工业轴承的历史。宋世发、金德源、马洪图、徐万双等同志为中国轴承工业的发展作出了巨大的贡献，为人民立了大功。宋世发同志被评为厂特等劳动模范、省特等劳动模范，荣获东北人民政府工业部授予的一等奖章。其余3名同志均被评为厂劳动模范。宋世发同志还被评为全国劳动模范，代表中国第一代轴承工人到伟大祖国首都北京参加“第一次全国劳动模范代表大会”，幸福地见到伟大领袖毛主席。

　　1958年是中国国民经济第二个五年计划的头一年，同年5月，党的八大二次会议号召全党和全国人民要认真贯彻执行社会主义建设总路线，提出了争取在15年或者更短的时间内在主要工业产品产量方面赶上和超过英国的口号。于是全国上下各条战线，提出了争取在15年或者更短时间内在主要产品产量方面赶上和超过英国的口号。于是全国上下各条战线迅速掀起了“大跃进”的高潮。瓦轴厂也和全国一样，提出了创“班产万套”和“一番两番不算番，十番八番才算番’’的冒进口号。在这些“左的口号影响下，瞎指挥、浮夸风、不尊重科学、人海战术等脱离实际，不科学的冒进行动风行全厂。一些好的管理制度被破除了，正常的生产秩序被打乱，造成原材料浪费，产品质量低劣。对这些脱离实际的冒进现象，厂领导成员中也有抵制的。但是，1959年党的庐山会议后，根据上级指示精神，对这些干部进行“反右倾保守”的斗争，对坚持正确观点，抵制冒进的16名同志进行了批判。对1995年前推行的“一长制”，以“束缚社会主义生产力发展”为由进行了批判。同时，还开展了“拔白旗”、“兴无灭资等错误斗争。致使一大批敢于实事求是地向党反映实际情况，提出批评意见的同志受到了打击，助长了说假话，搞浮夸等不正之风。历史证明，原本希望快一些让人民群众过上较好日子的大跃进，由于违背事物的客观规律，结果事与愿违。

　　在开展“双革”中，工厂采取“走出去，请进来”的办法，解决技术难题。厂检查科从洛阳轴承厂带来一份苏联球面滚子选别机图纸(具有当时国内先进水平)，结合本单位原有检查设备的具体情况，重新改进设计，使新制造出的球面滚子选别机灵活好用，故障率低，可提高工作效率3倍。工厂还把哈尔滨工业大学、北京钢铁学院、大连工学院等大专院校教授请进工厂，针对一些精尖革新项目进行联合攻关，如研制QI--2型钢球外观项目自动检查仪和尺寸自动分类机等，收到了良好的效果。为了总结经验，巩固和发展已实现的革新成果，工厂于1960年4月决定，对几年来的革新项目进行一次整顿、检查。对革新项目逐项鉴定，对真正适用于生产的项目，则继续加以改造、提高、巩固、完善，使之早日投入使用。如自制的A148冲压机、由35轧机球、25辗环机、P一5冲球机、离心浇铸机、双端面磨床等大中型设备，几经改进完善，投入生产使用后，不但缓解了设备不足的困难，还大大提高了工作效率，促进了轴承生产技术的发展。在大跃进的年代，在冒进、浮夸风盛行的岁月里，瓦轴厂的干部与工人群众，能够坚持实事求是的原则，向“双革”要产量、要质量，促进了轴承生产的发展和技术进步。
　　1958年，国家投资1231万元扩大瓦轴厂的生产规模。全年工土建项目24个，施工面积达27192m。。与此同时，购置了机械设备556台，安装设备536台，基本上做到了基建工程，当年施工，当年投产，当年收益.

1959年，国家又投资1500万元，瓦轴厂自筹资金500万元，共2000万元用于扩大再生产，扩建锻工、热处理、磨球车间。大型车间的投产，对解决生产薄弱环节，对完成国家急需的大型轴承，特别是轧钢机、矿山机械等所需轴承，起到决定性作用。精密车间的投产，标志着瓦轴厂只能生产普通级标准轴承的历史已经结束。这些新建投产的车间，可扩大生产轴承30万套，其产值占全厂的1/3左右。

1960年，国家在困难的形势下仍拨给瓦轴厂900万元的投资，主要用于厂房扩建收尾工作和设备安装。第二厂房于当年7月17日投入生产，到年终就生产轴承9000套。3年间，国家共投资于瓦轴厂4000余万元，扩大厂房46000平方米，扩大轴承生产能力70万套。

　　1960年8月，党中央确定了“调整、巩固、充实、提高”方针，决定对国民经济实行全面的调整。1961年9月，经过庐山中央会议的讨论，中央又作出《关于当前工业问题的指示》。接着，中央起草与颁发了“工业七十条”。这个条例确定国家对企业实行“五定”，即定产品方案和生产规模；定主要原材料消耗定额和供应来源；定固定资金和流动资金；定协作关系。企业对国家实行“五保”，即保证产品质量、品种、数量；保证不超过工资总额；保证完成成本计划；保证完成上缴利润；保证主要设备使用年限。从而在当时指令性计划体制下，把国营企业的生产秩序稳定下来，条例还对党委领导下的厂长负责制，职工代表大会制和以厂长为首的全厂统一的生产指挥系统的运行和职责，作了详细的规定。

为贯彻落实党中央提出的“八字”方针和“工业七十条”，工厂于1962年初对企业进行了全面的整顿。

　　为了尽快扭转财务管理的混乱状况，瓦轴厂采取了一系列整? 改措施，如制定了财务计划编制、审查和综合平衡的具体规定，特别是坚持一切开支必须先作计划后使用的原则，必须做到专款专用。在财务收支管理上，严格遵守收入按政策，支出按计划，追加按程序，的收支原则，结合工厂实际，制定了财务工作30条，强调了财务开支的集中管理，一切开支项目的审批权，集中统一到厂部。

　　为了加强对技术工作的领导和管理，瓦轴厂调整了技术管理组织机构，成立了锻冶科和综合技术科，建立以总工程师为首的各级技术责任制，制定了12项技术管理规章制度，查清了1188个规格图纸的状况，完善了70多项工艺文件，使加工工艺主导文件基本齐全。

瓦轴厂还进行了劳动组织整顿。根据精兵简政的精神，考虑工厂发展的实际需要，对工厂组织机构进行科学系统调整。同时按照中央和省市的要求，精简1760名职工，返乡参加农业生产。工厂由于贯彻执行了党的“八字”方针和“工业七十条”，使瓦轴厂轴承生产获得了很大的发展，以1965年为例，工业总产值为1964年的142%，产量完成214万套，为1964年的130倍。

　　作为全国百家建立现代企业制度试点单位，实现了“公司制”的跨越。 党的十四届三中全会以后，瓦轴针对企业产权关系不清、包袱沉重、经营机制僵化、技术改造投入不足、组织结构和管理模式不适应市场经济要求的问题，按照“转换国有企业经济机制，建立现代企业制度”的要求，开始了建立现代企业制度的试点工作。1993年底成立了试点工作领导小组，组建了体制改革办公室。1994年被国务院列为全国100家建立现代企业制度试点单位之一，开始进行广泛的宣传教育，聘请专家教授和国家有关部门领导来企业对职工和干部进行分批分期地培训，并按照有关规定进行清产核资、资产评估、界定产权、清理债务等工作。6月正式向大连市机械工业局和大连市经济体制改革委员会提出组建瓦轴集团的申请并得到正式批准。为了保证工作的质量，企业提出“坚持六不挂牌”：即不转变观念不挂牌，不转变机制不挂牌，不精干人员不挂牌，不调整结构不挂牌，不卸下包袱不挂牌，不抓好管理不挂牌。1994年11月17日，瓦轴召开了建立现代企业制度实施动员大会，宣布了《瓦房店轴承厂建立现代企业制度实施方案》，并于1994年11月24日通过国家经贸委、辽宁人民政府、大连市人民政府有关部门的专家论证。1995年7月18日，辽宁省人民政府下达了“关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其经营国有资产的批复”，10月22日瓦轴集团公司正式挂牌成立，实现了由“工厂制”向“公司制”的跨越，成为大连市当时唯一一家、辽宁省首家进行现代企业制度改制的企业。改制后的瓦轴集团，以产权为纽带实行母子公司体制，公司总资产40亿元，职工3万余人，企业负债率为65%，下设立“八部一室”即公共关系部、经营管理部、技术开发部、人力资源开发部、财务部、市场部、资产经营管理部、公共事业部和政策研究室，所属22家子公司和13个独立直属单位。

　　加强企业管理，积极克服困难，使生产经营指标保持了快速增长。

　　按照中央“三改一加强”的精神，瓦轴确定了“以人为本、合理配置、求实创新、整体优化”的管理原则，一方面抓改革，一方面抓管理，积极努力地推动企业经营机制的转换与管理的科学化。1995年10月，瓦轴集团公司挂牌以后，以转变员工观念、规范员工行为、提高企业素质为内容的“换脑工程”开始实施，企业在总结企业多年发展经验、借鉴国内外先进企业文化的基础上，制定了《瓦轴集团公司员工手册》，在全公司上下开展了声势浩大的宣传、贯彻和实施“运动”。同时，推出了以规范企业管理，提高企业素质争创星级企业的星级管理考核办法，实行5S管理和从严制厂，95年获大连市首批现场管理免检单位。1996年瓦轴继续转变管理观念，由专项整顿变为系统管理，由被动式变为主动式，积极推行计算机辅助管理和标准成本管理以及一个流的生产方式，质量上实施“六卡四证”制度，加强重点工序和重点产品的控制，同时全面开展“学邯钢、抓管理、降成本、保效益”活动，实行成本倒推法，实行一票否决。1997年7月，一次通过了挪威船级社ISO9001的审核，成为中国轴承行业第一获得国际质量管理体系认证的企业，拿到了通往国际市场的通行证。1998年，公司实现工业总产值110479万元，实现销售收入173911万元，上缴利税10201万元。分别比1993年增长56.1%、100.7%和持平。在此期间，有26种产品获得新产品奖，其中国家级新产品有12个，有28项成果获大连市以上科技进步奖，获得国家专利6项，企业先后获得“中国企业管理杰出贡献奖”，“中国机械十大杰出企业”，“全国首批转换经营机制典型企业”、全国思想政治工作先进企业等上百个荣誉称号，企业被国家认证为全国特大型企业。[1]

　　以企业发展为主题，瓦轴在中国轴承工业的优势逐步扩大。

　　1998年，企业的内外部环境使瓦轴进入了一个较为困难的境地。亚洲金融风暴席卷全球，国内南北方洪水泛滥，企业“三角债”愈演愈烈，国有企业大面积亏损，企业内部市场丢失严重，应收帐款持续攀升，银行贷款持续增长，欠息欠税欠职工的“人头费”居高不下，对外担保风险巨大，不实的销售收入和应进未进的成本费用给经营带来了沉重的压力。激烈的市场竞争使瓦轴面临生存与发展的严重考验，企业内部的运营状态使瓦轴举步维艰。面对严重困难，全体瓦轴人在公司新的领导班子带领下万众一心、众志成城，认真贯彻落实《中共中央关于国有企业改革和发展重大问题的决定》，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革为动力，以管理为重点，一心一意谋发展，聚精会神抓经营，经过四年奋力拼搏，取得了显著的成效。企业在没有增加一分钱贷款的情况下，累计消化掉前期不良收入12000万元，消化掉前期应进未进的成本费用8600万元，净偿还税金、利息和应付账款13500多万元，偿还职工的“人头费”8200万元，清理不良资产26000万元，解除贷款担保57000多万元,实现“债转股”24000多万元。公司现金流量由1998年底的 负7641万元变为2002年的14000万元，整个集团百元产值成本由1999年94.25元降为89.57元。而以上这些是在投入了12000多万元的改造资金的条件下进行的。通过这样的调整，企业的运营能力和投资能力明显提高。应收帐款结构、市场结构和回款结构都向好的方向发展，风险客户应收帐款下降8000多万元，A、R级大客户的销售收入已占总销售收入的50%，从而强化了目标市场管理和营销风险控制。坚决贯彻执行了经营上的“七不准”原则，遏制了应收帐款攀升，货币划回大幅度提高。2002年集团外部货币划回达到116493万元，已占总资金划回近85%。[1]

以技术创新为核心，企业核心竞争力迅速提升。

　　瓦轴坚信“科学技术是第一生产力”的判断，把技术改造和技术创新工作作为企业发展的核心任务加以推动，并不断地用信息技术和高新技术对企业进行再造，快速实现了企业核心竞争力的提升。

　　建立起以技术中心为主体的技术创新体系。1999年，瓦轴把当时的轴承研究所、技术中心、计量处、质检处和东北检测站进行重新整合，集中优势力量，组建了集产品研制、工艺设计、装备开发、材料研究、信息收集、实验检测为一体的国家级企业技术中心，消除了过去因业务交叉、责任不清、相互扯皮造成的各种弊端，对工程技术人员实行“带着课题进中心、完成项目拿资金”，实行技术项目承包，提高了工程技术人员的素质；完成技术创新项目100多项，获得国家、省、市新产品奖12种，拥有国家专利15项，在全国289个国家级企业技术中心的评审中，我公司排名第59位。在此基础上，以技术中心为主体和龙头，以课题招标为手段，以各子公司和各基层的技术部门为基础，广泛地开展技术创新活动，并推行奖惩机制，拨出专款建立了技术创新奖励基金，对所有工程技术人员均实行课题项目承包，按照项目的实现价值进行奖励，并每年进行一次评价，实行末位淘汰。2000年开始，瓦轴依据其学识水平和实际技术和贡献大小，公开评定出学科带头人、技术专家和科技新秀，破格晋升技术职称并发给相应的工资性津贴，还为工程技术人员专门建造了“科技公寓”，有200多名对企业有贡献的工程技术人员搬进新家。到2002年，总计评出学科带头人17人，一级技术专家34人，二级技术专家20人，科技新秀51人，孙盛桐、宋广谋、仲双红、何永奎、李永顺五名技术工人被聘为企业专家，享受同企业一级技术专家的同等待遇，并各自晋升了工资。一些工人的创造发明还被用职工的名字进行命名，极大地调动了广大工程技术人员和广大职工参与技术创新的积极性和主动性。公司还积极采取现代技术来代替传统的工作方式，对新产品设计、老产品改造和工艺工装设计全部实现了CAD技术和CAPP技术，并通过网络实现了无图纸传输，缩短了开发周期，提高了效率。

　　通过改造，瓦轴不仅拥有国家级企业技术中心和国内轴承行业规模最大、检测功能最齐全、检测手段最先进的大型轴承试验检测中心，建立起了具有一定活力和推动力的技术创新体系，拥有国际一流的工艺装备水平和国内一流的技术专家，而且使企业的研发能力、产品质量档次和市场竞争力大大提高，很多产品替代了进口，填补了国内空白，并走向国际市场。冶金矿山轴承质量提高了一个精度等级；汽车圆锥轴承全部实现了“三凸”结构，成为汽车厂的首选产品；精密电机轴承在国内唯一达到美国军用产品水平；特大型轴承有了新的发展；公司的工艺装备达到了国内一流水平，工艺布局实现了国际先进的通道式管理，生产物流趋于合理化，生产环境发生了根本的变化，实现了清洁生产。特别是在建国50周年大典的“9910工程”、举世瞩目的三峡工程、国防科工委“01号工程”和具有标志性的中华世纪坛工程以及中国铁路大提速工程等建设中，瓦轴都成功地为其进行了轴承产品配套，在国内外产生很大的影响。公司被国家经贸委列为全国33户重点技术改造企业；在2002年8月中国社会经济决策咨询中心发布的中国最具竞争力的大型企业集团中，瓦轴名列第105位，并获得中国普通机械制造业的冠军。